Elon Musk en Twitter es todo lo que está equivocado en gestión empresarial
Como caso de estudio sobre cómo implementar el cambio
organizacional, las acciones de Elon Musk en Twitter se convertirán en el
estándar de oro de lo que no se debe hacer. Entre otras cosas, la evidencia
muestra que el cambio organizacional exitoso requiere: una visión clara y
convincente que se comunique de manera efectiva; participación de los
trabajadores; y equidad en la forma en que se implementa el cambio. La confianza
en los líderes también es crucial.
Musk, el hombre más rico del mundo, aparece con prisa por
convertir Twitter en un generador de dinero. Pero toma tiempo comprender los
requisitos para un cambio organizacional exitoso. Dos de cada tres de estos
esfuerzos fallan, lo que genera costos significativos, una fuerza laboral
estresada y la pérdida de talento clave. La gestión del cambio nunca sale según
lo planeado. Es difícil saber si Musk tiene algún plan.
El estilo hardcore de
Musk
Desde que se hizo cargo de Twitter el 27 de octubre, Musk
impidió que los empleados trabajen desde casa, canceló los almuerzos de los
empleados y despidió a unos 3700 empleados, aproximadamente la mitad de la
fuerza laboral de Twitter. Muchos se dieron cuenta de que habían sido
despedidos cuando ya no pudieron acceder a sus computadoras portátiles.
Apenas unos días después, se supo que Musk hizo que un
equipo de fisgones revisara los mensajes privados de los empleados en Slack y
despidió a quienes lo habían criticado.
Luego, Musk envió un ultimátum al personal para
comprometerse con un nuevo Twitter "extremadamente duro" que
"significará trabajar muchas horas a una alta intensidad". Los empleados
tenían hasta las cinco de la tarde del día siguiente para aceptar o tomar un
paquete de indemnización. Según los informes, alrededor de 500 empleados escribieron
mensajes de despedida.
Musk parece no haber anticipado esta reacción. A medida que
se acercaba la fecha límite "incondicional", comenzó a traer personal
clave a las reuniones, tratando de convencerlos de que se quedaran. También
revocó su prohibición de trabajar desde casa, enviando un correo electrónico al
personal de que "todo lo que se requiere para la aprobación es que su
gerente asuma la responsabilidad de garantizar que estén haciendo una excelente
contribución".
No tuvo éxito. Tantos empleados decidieron irse un viernes que
Twitter bloqueó la entrada a todo el personal hasta el lunes, en medio de la
confusión sobre quién todavía trabajaba allí y debería tener acceso.
Los despidos y la reestructuración son comunes en el cambio
organizacional. Pero la forma en que se manejan tiene efectos significativos en
los que se van, así como en los que se quedan. Si desean que los empleados se
comprometan y respondan a una crisis, decirles que son flojos y amenazarlos no
ayudará.
La elección importa
Pero, ¿qué pasa con SpaceX y Tesla, las empresas sobre las
que Musk ha construido su fama y fortuna? ¿Su éxito no demuestra que es un buen
líder?
No tan rápido. Hay una gran diferencia entre una empresa
impulsada por una misión como SpaceX y una plataforma como Twitter. Cuando hay
una misión común para lograr algo extraordinario o que no se ha hecho antes,
los empleados a menudo trabajarán voluntariamente muchas horas en situaciones
difíciles. Elegirán ir más allá y trabajar muchas horas si se sienten alineados
con el propósito de la organización o si su trabajo es importante. Pero el
punto clave aquí es que ellos eligen.
Como tuiteó un empleado de Twitter después del correo electrónico
"incondicional" de Musk: “No quería trabajar para alguien que nos
amenazó por correo electrónico varias veces diciendo que solo ‘los tuiteros
excepcionales deberían funcionar aquí’ cuando ya trabajaba entre 60 y 70 horas
a la semana”.
Musk ignora los
fundamentos
Tanto Tesla como SpaceX tienen muchos empleados
descontentos, con demandas presentadas por las condiciones laborales y el
estilo de gestión de Musk. Ha sido elogiado por su pensamiento sobre el diseño
iterativo y la resolución de problemas de ingeniería. Es importante desafiar
los modelos antiguos que pueden ya no ser útiles. Pero los fundamentos del
liderazgo y el cambio organizacional siguen siendo esenciales, y Musk se queda
muy corto en estos.
Mientras sus empleados, personas reales que no son
multimillonarios y que tienen que pagar el alquiler o las hipotecas, lidiaban
con lo que significa ser "incondicional" y cómo eso podría afectar su
capacidad para tener una vida fuera del trabajo, Musk estaba tuiteando sobre su
encuesta acerca de si se debía permitir que el ex presidente de los Estados
Unidos, Donald Trump, regrese a la plataforma. Luego, después de que Trump se negara
a regresar, Musk tuiteó un mensaje obsceno. La idea de que cualquier otro
director ejecutivo envíe un mensaje así en las redes sociales casi desafía la credulidad.
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Algunos han sugerido que toda esta debacle es un viaje del
ego de Musk, una teoría a la que le dio crédito tras su intento de salirse del
trato. Sus acciones representan un riesgo significativo para el negocio,
incluso si todavía hay suficientes empleados para que siga funcionando.
El exjefe de confianza y seguridad de Twitter, Yoel Roth,
quien renunció el 10 de noviembre, escribió: “Casi inmediatamente después del
cierre de la adquisición, surgió una ola de trolling racista y antisemita en
Twitter. Los especialistas en marketing cautelosos, incluidos los de General
Mills, Audi y Pfizer, redujeron o detuvieron la inversión publicitaria en la
plataforma, lo que provocó una crisis dentro de la empresa para proteger los
valiosos ingresos publicitarios”.
Pero incluso más poderosos que los anunciantes, señaló Roth,
son los escaparates digitales de Apple y Google: “El incumplimiento de las
pautas de Apple y Google sería catastrófico, ya que arriesgaría la expulsión de
Twitter de sus tiendas de aplicaciones y dificultaría que miles de millones de
usuarios potenciales obtengan los servicios de Twitter”.
Las organizaciones son sistemas complejos e
interdependientes, respaldados por una red de procesos de comportamiento. Crear
un cambio exitoso requiere alinear las metas individuales, del grupo de trabajo
y de la organización.
Incluso si el pajarito azul sigue volando, por ahora, los
sistemas dirigidos por personas que lo mantienen en el aire están bajo una
amenaza significativa.
Fuente: The Conversation/ Traducción: Alina Klingsmen
